• Ricardo Martinez

¿Qué es "Budgeting"?

El Budgeting ha logrado una enorme difusión alrededor de todo el mundo en el presente, aun así su origen se remonta a más de veinte años atrás.


Pero ¿qué es el Budgeting? Este no es más que un modelo de gestión en donde se plantea una visión más liberal, una que vaya más allá del control y la orientación. Siendo una alternativa a los sistemas de gestiones más tradicionales o jerárquicos.



Es así como en lugar de tener una estructura piramidal y dividida, una organización podrá pasar a ser una estructura de red descentralizada. En donde las funciones integradas lograrán una mayor fluidez en la organización.


El Budgeting emplea a muchas otras teorías dentro de sí para su formación. Como por ejemplo, a las teorías de sistemas, la del caos y la organización del aprendizaje. Hay que destacar que en sí el Budgenting no es ni una solución estándar, ni una herramienta, es mejor descrito como una forma de pensar y un modelo sistemático.



¿De dónde proviene el Budgeting?


La iniciativa del Budgeting inició como una investigación en el año 1998, específicamente en Inglaterra, en donde se buscaba desarrollar un modelo de gestión para todo tipo de organización.


Pero los estudios sobre el tema también incluyeron el análisis de organizaciones que correspondían a ciertas características de este modelo antes de siquiera ser clasificado como tal. Como el banco sueco Handelsbanken, que fue considerada como una de las primeras organizaciones Beyond Budgeting.


Asimismo fueron presentados casos de estudio otras empresas como Ikea, Guardian Industries, Schneider Electric y AES. El trabajo de investigación se desarrolló entre 1997 y 2002, resultando en un modelo de 12 principios que fue presentado entre 2001 y 2002.


El abandono de la administración clásica y el monitoreo del cumplimiento también fue presentado por compañías como Google, Toyota o Aldi. Quienes fueron pioneras en el sistema de igual manera.


Este movimiento ha sido apoyado a través de los años por la organización Beyond Budgeting Round Table (BBRT). Dicha mesa fue fundada en el año 1998, y en 2001 se convirtió en una organización independiente sin ánimo de lucro. A principios de 2008 fue fundado el movimiento de código abierto Beyond Budgeting Transformation Network (o BBTN), con el cual las empresas pueden encontrar un apoyo para adoptar esta transición de modelo. En 2009 la red se llamó BetaCodex Network.



Los 12 principios del Budgeting


El Budgeting se encuentra compuesto por un grupo de 12 principios, los cuales están divididos en dos categorías. Seis corresponden a la gestión de desempeño mientras que los seis restantes a la gestión del liderazgo.

Principios a la gestión de liderazgo

  1. Organización: La pirámide centralizada como sistema de trabajo es olvidada, y en cambio se incentiva a una red de equipos de trabajo. Estos equipos tendrá plena responsabilidad sobre los resultados obtenidos.

  2. Valores: A pesar de que no se enuncian muchos valores, ni se brindan reglas detalladas, se pide que sean objetivos y claros.

  3. Autosuficiencia: Los equipos tienen la libertad de trabajar sin la necesidad de recurrir a la microgestión.

  4. Responsabilidad: Todos los trabajadores son capaces de pensar y actuar con responsabilidad para el fomento del espíritu empresarial.

  5. Clientes: No se fomenta ni las relaciones de poder, ni tampoco a las jerarquías con respecto a los clientes. En cambio los empleados estarán alineados con sus propios clientes.

  6. Transparencia: Como la autorregulación dependerá de cada profesional que integre el equipo, será necesario también que estos tengan acceso a toda la información. Provocando que la misma necesite ser abierta pero sobre todo pública. Lo que implica que tampoco las posiciones jerárquicas serán un impedimento para acceder a la misma.



Principios a la gestión de desempeño


  1. Objetivos: Las metas necesitan ser planteadas para con ellas incentivar una mejora continua. En este sentido no se exige un rendimiento fijo, con ello no se negocian compromisos.

  2. Recompensa: La metas individuales no debe ser motivadas, porque lo realmente importante está en el rendimiento en equipo. El cual sí debe ser recompensando al llegar al éxito.

  3. Recursos: El Budgeting juega bastante con la ruptura de los plazos estipulados, entonces con los recursos se tiene la misma premisa. Por lo que al momento de asignar recursos incentiva a que esto se haga cuando sea necesario, no cuando lo diga algún plan fijo.

  4. Planificación: La planificación necesita ser observada como un proceso integrado y continuo. Lo contrario a un proceso con metas fijas planteadas a nivel anual o siguiendo el orden de arriba hacia abajo.

  5. Coordinación: La coordinación necesita ser dispuesto de un modo dinámico, no obedeciendo ciclos determinados.

  6. Control: Y por último, el control no puede ser planteado gracias a planes o desviaciones, en cambio necesita ser llevado a cabo de acuerdo a tendencias, indicadores relativos o con la ayuda de comparaciones hechas entre el objetivo y los resultados.

1 vista0 comentarios